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劉強(qiáng)東的京東,曾經(jīng)備受質(zhì)疑,一方面自營、自建物流的模式不為大家認(rèn)可,另一方面就是十幾萬人的公司如何管理。但是,京東硬是將十幾萬人管理得井井有條,其秘密就在于劉強(qiáng)東的團(tuán)隊(duì)管理。
劉強(qiáng)東的京東,曾經(jīng)備受質(zhì)疑,一方面自營、自建物流的模式不為大家認(rèn)可,另一方面就是十幾萬人的公司如何管理。
但是,京東硬是將十幾萬人管理得井井有條,這十幾萬人還都成為了來之能戰(zhàn)、戰(zhàn)之能勝的鐵軍,要知道這十幾萬人可是上涉及到高技術(shù)人才,下涉及到多是農(nóng)民工的配送員、倉儲(chǔ)人員!
秘密就是劉強(qiáng)東的團(tuán)隊(duì)管理!
最近,京東內(nèi)部發(fā)布了《京東人事與組織效率鐵律十四條》??粗@些曾經(jīng)十分熟悉的鐵律,我思潮澎湃。
我印象最深的是,劉強(qiáng)東曾經(jīng)說,公司不允許拖拉,對郵件的回復(fù)一定要快!即使你出國,也要下了飛機(jī)就回復(fù),超過24小時(shí)不回郵件的高管,公司立刻開除!
正是這些看似苛刻的鐵律,才讓十幾萬的京東人成為鐵軍,才讓京東從默默無聞的小公司迅速崛起,成為比肩BAT的互聯(lián)網(wǎng)巨頭和零售巨頭!
讓我們一起看看劉強(qiáng)東是如何管理十幾萬鐵軍的。
一、價(jià)值觀第一原則
京東秉承“價(jià)值觀第一,能力第二”的用人原則,通過能力、業(yè)績和價(jià)值觀體系量化標(biāo)準(zhǔn)評分,將所有員工分為五類:金子、鋼、鐵、廢鐵和鐵繡。
公司倡導(dǎo)“80%鋼+20%金子”的團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu),以促進(jìn)團(tuán)隊(duì)的穩(wěn)定和發(fā)展。
二、ABC原則
公司在財(cái)權(quán)、人權(quán)、事權(quán)和問責(zé)四個(gè)方面實(shí)行兩級決策或追溯制度,即除在審批權(quán)限設(shè)置中明確規(guī)定須經(jīng)多級審批的事項(xiàng)外,對于管理者一般決策應(yīng)在其向上兩級中解決,如果涉及相應(yīng)的風(fēng)險(xiǎn)追責(zé)(例如貪腐,合規(guī)性要求等)也是向上追溯兩級。簡單說就是按照級別劃分,C級匯報(bào)B級,B級匯報(bào)A級。C級在財(cái)務(wù)審批、人事管理、日常運(yùn)營管理等方面提交的審批項(xiàng)A、B兩級應(yīng)做出決策(除非涉及用戶體驗(yàn)下降,則必須劉總審批方可執(zhí)行)。
三、一拖二原則
對于所有加入公司的管理者,公司原則上不鼓勵(lì)過多引進(jìn)過去單位的下屬(公司特批群體雇傭除外)到其所管轄的部門工作(歡迎推薦到非本人管轄部門),以避免在公司內(nèi)部產(chǎn)生幫派及小團(tuán)體文化,降低公司經(jīng)營管理風(fēng)險(xiǎn)。如有必要,經(jīng)其所屬條線的CXO批準(zhǔn),最多可引進(jìn)兩個(gè)人。該原則同樣適用于所有內(nèi)部異動(dòng)的管理者(組織架構(gòu)調(diào)整引起的除外)。
四、Backup原則
所有總監(jiān)級及以上管理者入職一年期滿時(shí),必須從價(jià)值觀、業(yè)績、能力和潛力角度找到經(jīng)人力資源部和A、B兩級確認(rèn)的、至少在三年內(nèi)可以繼任其崗位的候選人。若未達(dá)到要求,公司在第二年將不給予該管理者晉升、加薪、股票授予和其他任何附加資源投入(比如領(lǐng)導(dǎo)或承擔(dān)新業(yè)務(wù)等)。如果在該管理崗位滿兩年仍然沒有繼任者,則該管理者必須離職。
五、No No No原則
對于其他部門、一線員工和客戶提出的與被要求人或部門工作職責(zé)范圍有關(guān)的需求,沒有事實(shí)或數(shù)據(jù)能夠證明他人需求是不正確的,不允許Say No。
對于涉及兩個(gè)“凡是”的要求, 應(yīng)認(rèn)真對待,不允許隨意說No。 即“凡是涉及客戶體驗(yàn)改進(jìn)的要求,凡是涉及公司未來業(yè)務(wù)發(fā)展的要求”。如果針對涉及上述兩個(gè)“凡是” Say No , 必須報(bào)備被要求人的直接上級或部門負(fù)責(zé)人共同決策,才能Say No , 且相應(yīng)“Say No”的郵件在發(fā)送給要求人的同時(shí),應(yīng)同時(shí)抄送給被要求人上級或部門負(fù)責(zé)人,該郵件將留存為records, 便于事后回顧和追溯。
公司提倡對管理者放權(quán)、授權(quán)。當(dāng)業(yè)務(wù)出現(xiàn)問題的時(shí)候,管理者能在自己權(quán)責(zé)范圍內(nèi)解決的,可以不向上匯報(bào)。但不能刻意隱瞞信息,跟下屬說“這事不能讓領(lǐng)導(dǎo)知道”。
六、七上八下原則
為適應(yīng)公司快速發(fā)展的要求,滿足關(guān)鍵人才的大量需求,進(jìn)一步落地4S人才觀(Style/Stage/Speed/Success),針對價(jià)值觀良好,能力達(dá)到目標(biāo)管理崗位任職資格要求70%以上的內(nèi)部員工,尤其是年輕員工,大膽地予以提拔和任用。針對成熟業(yè)務(wù)及體系的經(jīng)理級及以上的管理崗位空缺,堅(jiān)持內(nèi)部優(yōu)先的原則,要求80%以上通過內(nèi)部提拔,給予內(nèi)部員工更多的平臺、土壤和資源,來培養(yǎng)我們自己的核心管理隊(duì)伍。
七、九宮淘汰原則
公司每年從績效和潛力雙維度對內(nèi)部人才進(jìn)行盤點(diǎn),根據(jù)人才盤點(diǎn)九宮格位置實(shí)施相應(yīng)的管理舉措。對于7、8、9格的高績效、高潛力員工給予重點(diǎn)發(fā)展、培養(yǎng)和激勵(lì)。對于2格(差距員工)與3格人員(基本勝任)通過調(diào)整崗位、輔導(dǎo)培訓(xùn)等方式優(yōu)化改善,對于1格人員(問題員工)嚴(yán)格執(zhí)行淘汰。
八、兩下兩輪原則
所有管理者每年至少兩次下一線支援;所有管理者、P/T10及以上人員、產(chǎn)品經(jīng)理崗(技術(shù)研發(fā)類)人員每年至少兩次去其他部門輪崗(其中至少有一次是去對口業(yè)務(wù)或協(xié)同部門)。每次輪崗時(shí)間不得低于一個(gè)工作日,上不設(shè)限。輪崗發(fā)起分為主動(dòng)申請和業(yè)務(wù)部門邀請兩類,任何部門不得以任何理由(包括數(shù)據(jù)/信息保密等)拒絕他人的輪崗申請。
九、8150原則
設(shè)置機(jī)構(gòu)要滿足一定數(shù)量的管幅要求,一般情況下,編制上管理人員含實(shí)線和虛線下屬的管理幅度不低于8人,僅在實(shí)線下屬多于15人時(shí)才能設(shè)置平級或下級部門。對于業(yè)務(wù)相對單一(如分揀、包裝、配送、客服等)的最基層部門,其管理者管理幅度應(yīng)較大,在滿足管理幅度不低于8人的情況下,僅在實(shí)線下屬多于50人時(shí)才能設(shè)置平級或下級部門,或設(shè)置副職(限京東物流區(qū)域)。
十、24小時(shí)原則
所有管理者對于任何工作請示及需要批復(fù)的郵件24小時(shí)內(nèi)必須回復(fù)。所有管理者必須保證電話24小時(shí)開機(jī)并接聽電話,保持溝通渠道的順暢。對于所有需求,所有員工需要在24個(gè)工作小時(shí)內(nèi)解決,如因特殊原因確實(shí)有困難的,需要明確向需求方說明解決時(shí)間表。
十一、會(huì)議三三三原則
內(nèi)部會(huì)議要求會(huì)議核心內(nèi)容不超過三頁P(yáng)PT,會(huì)議時(shí)間不超過三十分鐘,決策會(huì)議不能開超過三次。同一問題超過兩次會(huì)議決策不了,就上升一級做決策,三次會(huì)議必須解決問題。
十二、考核鐵人三項(xiàng)原則
所有員工/管理者的考核KPI都不超過三項(xiàng),超過項(xiàng)列入警示或觀測項(xiàng)??己薑PI全面簡化,只聚焦最關(guān)鍵的驅(qū)動(dòng)因素,把精力放到最重要的事情上。
十三、內(nèi)部溝通四原則
1、內(nèi)部溝通時(shí)間分配“721原則”
管理者內(nèi)部溝通要把70%的時(shí)間用來和下屬溝通,20%的時(shí)間和平級溝通,10%的時(shí)間和上級溝通。管理者最忌一味唯上,要多和團(tuán)隊(duì)/協(xié)同部門溝通,以保證執(zhí)行、促進(jìn)協(xié)同。
2、匯報(bào)講層級
工作匯報(bào)要按照ABC原則逐層匯報(bào),避免越級匯報(bào)或漏級匯報(bào)。就算隔層上級A批準(zhǔn),直屬上級B沒有批準(zhǔn),報(bào)批也不能正式生效,從而保證決策的謹(jǐn)慎性和全面性。
3、溝通是平的
內(nèi)部溝通是平的,不講求級別對等,尤其是跨部門溝通,要打破層級和官僚做日常工作溝通,保證溝通效率及有效性。
4、誰牽頭誰擔(dān)責(zé)
項(xiàng)目誰牽頭,誰就是負(fù)責(zé)人,就要對整件事情負(fù)責(zé)到底,就有權(quán)指揮、調(diào)動(dòng)全公司資源。項(xiàng)目小組的所有成員,無論在什么部門什么層級,只要是項(xiàng)目相關(guān)方,都要聽從項(xiàng)目負(fù)責(zé)人的安排。項(xiàng)目如果出了問題,最終責(zé)任由牽頭人承擔(dān)。
十四、組織五開放原則
1、周報(bào)開放
管理者提交周報(bào)時(shí),除了抄送隔級領(lǐng)導(dǎo)外,如有涉及其他部門知曉、審批、業(yè)務(wù)合作或跟進(jìn)的事項(xiàng),在不涉及敏感信息前提下,必須抄送給相關(guān)部門,便于協(xié)作,快速推進(jìn)業(yè)務(wù),但也避免不相關(guān)部門的群體抄送。
2、例會(huì)開放
所有一級及以上部門管理者必須開放常規(guī)例會(huì)calendar(除涉及敏感內(nèi)容外),其它部門總監(jiān)級及以上管理者可以申請列席參會(huì)。在開放名額范圍內(nèi)(不超過參會(huì)人數(shù)的1/3),管理者不得拒絕其他管理者的列席申請。列席人員要嚴(yán)格遵守會(huì)議紀(jì)律和信息保密要求(除需要本部門協(xié)同/跟進(jìn)事項(xiàng)外)。
3、數(shù)據(jù)開放
跨部門協(xié)同各方必須主動(dòng)分享其它部門可能會(huì)用到的相關(guān)數(shù)據(jù),包括資源投入、項(xiàng)目進(jìn)展、業(yè)務(wù)管理或其它需要參考的關(guān)鍵數(shù)據(jù)(除涉及敏感數(shù)據(jù)外),以實(shí)現(xiàn)信息分享透明化。協(xié)同部門對協(xié)同方開放的數(shù)據(jù)要嚴(yán)格保密,僅控制在必要知曉范圍。
4、戰(zhàn)略開放
所有管理者都要向下傳遞公司戰(zhàn)略和部門戰(zhàn)略,促進(jìn)員工對戰(zhàn)略方向的理解和共識。公司的戰(zhàn)略思考和戰(zhàn)略舉措向所有員工開放,各一級及以上部門的戰(zhàn)略思考和戰(zhàn)略舉措向本部門員工和協(xié)同部門開放(除涉及敏感信息外)。
5、人才開放
人才是公司共享資源,不隸屬任何部門或管理者,在全公司范圍內(nèi)開放流動(dòng)。管理者要服從公司整體的人才調(diào)配安排,支持人才內(nèi)部流動(dòng),優(yōu)先復(fù)用內(nèi)部資源。員工在同一崗位服務(wù)滿一年即可申請內(nèi)部異動(dòng),現(xiàn)管理者不能以任何形式限制(除非證明會(huì)損害公司利益)。同一崗位服務(wù)滿三年,現(xiàn)管理者要主動(dòng)溝通員工發(fā)展需求,并推薦內(nèi)部異動(dòng)機(jī)會(huì)。同一崗位服務(wù)滿五年,必須更換崗位。同時(shí),公司嚴(yán)格禁止不健康的人才競爭。
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